ERP的实施是一项庞大的工程，涉及企业的各个方面，专业跨度之大非一两个部门可以承担的。从组织难度上讲：从调研、提需求到设计、运行，时间较长、动用的资源很大。而且，无论是对大多数实施ERP的企业管理者，还是开发设计ERP的国内IT公司，上ERP都还是一件经验不多的新工作。因此，对于实施ERP的企业来说，ERP是柄双刃剑，这项工作的实施，会给企业带来巨大的潜在效益，但同时也意味难度和风险。

我们认为以下几点在项目实施过程中是十分重要的。

1．＂一把手＂重视是项目顺利实施的必要前提。

一个ERP项目是一个庞大的系统工程，它有赖于最高管理者的高度重视。这是因为以下几个原因：首先，ERP需要调动企业人、财、物、信息等各方面大量的资源来支持；其次，它需要各部门、各专业之间高度紧密的配合、协同作战才能完成；再者，实施过程中遇到的许多问题，处理和决定是否合理在今后一段时间内都是一件难以更改的事情，必须慎之又慎。鉴于这些原因，企业的领导者必须对ERP实施有十分清楚的认识，没有时间和精力宁可推迟。要么不搞，一旦决定上就必须亲力亲为，全力以赴把它做好。开一艘有问题的动力船未必就比开一艘风帆船强。

当然，这里说的＂一把手＂不单指企业的总经理，也包括各部门的经理。只有他们真正重视，这件事才能有可能办好。幸运的是，华夏新达公司在项目的初始就提醒用户充分注意到这一点，而裕华的项目由总经理亲自挂帅，使得项目在实施过程中得到很好的协调和支持。

2．ERP与BPR的关系。

谈到ERP人们经常会听到所谓＂IT黑洞＂，意即ERP如果实施不好反会束缚企业的管理运作，这话不假。但如果说造成＂黑洞＂的关键在于没有进行企业的业务流程重组（BPR），我们认为却要客观地分析。

一个企业经营管理活动可按企业的总目标分解为若干项大的业务工作，而这些工作又通过一系列流程来完成。ERP的目的就是利用计算机网络和程序这一工具来帮助人们固化并高效地执行这些流程，从而更快捷、低成本地实现企业的总目标。因此，要建立ERP，就必须对达成总目标所需的流程进行整理、优化。

一个企业的业务流程是否重组，如何重组不能一概而论，要视乎企业的现有流程与企业的发展阶段是否相适应而定，重组可能给企业带来新的生机，也会给企业带来振荡。但是，无论如何，在实施ERP之前，对纳入ERP的主要业务流程进行梳理、分析、优化则是必不可少的。从这个意义上讲，BPR叫做BPA（业务流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加贴切一些。

3．目的明确，讲求实效。